Les besoins en compétence individuel
Recruter, réaliser un plan de formation, voire « juste » projeter une formation passent par cette étape préliminaire d’identifier les besoins en compétences. Elle permet de savoir ce que l’on vise avant d’en chercher la réponse.
L’approche par compétences que nous proposons est intimement liée à l’humain qui l’accompagne.
Nous l’associons en particulier au bien-être au travail, à la motivation et au potentiel de chacun·e, aux relations dans l’équipe.
Exemples :
- Une crèche décide de recruter un·e psychomotricien·ne.
L’équipe a synthétisé un profil de fonction issu de canevas fournie fournie par l'ONE pour cette fonction.
Elle souhaite s’assurer d’engager « le bon profil ».
Identifier le besoin en compétences consistera ici à répondre à quelques questions du style :
- Quelles sont les attitudes spécifiques demandées à notre futur·e collègue ?
- Qu’est-ce qui lui permettra d’être bien dans son travail et de s’intégrer à l’équipe ?
- Quelles seront les contraintes auxquelles il·elle·devra faire face ?
- Quelles sont les compétences liées à ces exigences ?
- A quoi pouvons-nous former notre futur·e collègue (et donc quelles compétences ne doit-il·elle pas avoir tout de suite au moment de l’engagement) ?
Les actions proposées :
1° Le descriptif de fonction et profil de compétence
- L'entretien de fonctionnement
- l'entretien d’évolution
- L’entretien de formation
3° Les outils de l’employé pour identifier ses besoins individuels ( à promouvoir en tant que pilote du plan de formation auprès des équipes):
- Le carnet de bord
- Le bilan de compétence
- La bourse Evolutio
- L'autoévaluation
- Le questionnaire
1° Le descriptif de fonction ou profil de compétence
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Source de descriptif de fonction : |
- l'ONE |
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- Centre de vacances.be |
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- École de de devoir .Be |
Ce document décrit :
- la mission du métier
- les responsabilités et rôles qui en découlent
- les tâches concrètes principales à réaliser
- les compétences clés nécessaires pour remplir la mission et les tâches décrites
Attention, bien que la description de fonction exemplifie la mission par des tâches clés, elle n’est pas l’endroit où trouver une liste exhaustive de toutes les tâches qu’englobe une fonction. Le travail de détailler et d’éventuellement se distribuer toutes les tâches se fait en équipe avec des outils de gestion d’équipe spécifiques.
Il est donc utile de créer par institution son propre descriptif de fonction maison qui reprend les missions interne de chaque poste et les spécificités de sa structure afin de refléter l’image de la culture de votre institution.
Les descriptions de fonction peuvent permettre d’identifier des besoins en compétences, qu’ils soient individuels, collectifs ou institutionnels.
Elle permettra de réfléchir aux différents postes de travail pris séparément, mais aussi de les articuler avec les autres et de les cadrer dans l’institution prise dans son ensemble.
Plusieurs utilisations sont possibles :
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Utilisation individuelle |
Utilisation collective |
Utilisation institutionnelle |
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La description de fonction peut être utilisée de manière individuelle, par exemple lors d’un entretien d’évolution.
Un échange entre le responsable et le professionnel peut permettre de cibler les forces et points d’amélioration de ce dernier par rapport aux tâches ou aux compétences attendues et, éventuellement, de faire émerger des besoins en compétences. |
Les descriptions de fonction peuvent être utilisés de manière collective.
Un groupe de personnes (d’une même fonction) pourrait en effet cibler ses forces et points d’amélioration par rapport aux tâches et compétences listées dans la description de fonction et, éventuellement, faire émerger des besoins en compétences.
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Certaines fonctions se retrouvent au sein de chaque équipe et de chaque service (tuteur, secouriste…). La description de fonction permet une cohérence au niveau des pratiques. |
Source compétentia :
1-1 Un cadre de la relation entre un·e travailleur·euse et l’institution
En clarifiant ce qui est attendu du·de la travailleur·euse, la DF détermine les rôles et responsabilités de celui·celle-ci dans la fonction qu'il·elle est amené·e à occuper. En ce sens, elle précise le contrat de travail et ce que l’organisation peut attendre du·de la travailleur·euse.
La DF n’est pas obligatoire, mais elle est fortement recommandée. Elle peut être annexée au contrat de travail.
Lors de l’accueil d’un·e nouvel·le travailleur·euse, prendre le temps de la parcourir ensemble est un élément de sécurisation ; cela permet de vérifier que l'ensemble des contours de la fonction ait bien été compris.
Par ailleurs, si vous vous lancez dans l’écriture ou l’adaptation de descriptions de fonction, il est souhaitable de consulter les équipes. En effet, ce sont les professionnel·le·s eux·elles-mêmes qui sont les plus à même de pouvoir identifier le contenu des DF. Ils·elles ont une connaissance approfondie des fonctions en terme de missions, de tâches et de compétences requises.
Enfin, la DF est un outil de prévention des risques psychosociaux : elle peut concerner les relations interpersonnelles et l’organisation du travail, qui constituent généralement des facteurs importants de risques psychosociaux. Elle permet ainsi de prévenir ou d'objectiver les rôles et responsabilités, les sur ou les sous-charges de travail.
C’est donc dans l’optique de favoriser un climat social serein que la concertation sur les DF est recommandée. Prévoir leur validation dans les organes de concertation interne, s’il y en a, facilitera leur acceptation par tous.
1-2 Un·e travailleur·euse inscrit·e dans un collectif
La DF permet de donner du sens à ce que l’on fait individuellement – mais aussi collectivement – dans l’organisation, en le raccrochant à un ensemble plus large : l’organisation entière. Chaque personne, lors de son engagement, reçoit une mission spécifique, qui s’intègre dans la mission générale de l’institution et s’articule avec celles de ses collègues au sein des différentes équipes ; mais aussi avec les réseaux et les partenaires de l’institution (dans le secteur non marchand, l’objet social des organisations est en effet souvent orienté vers des causes solidaires et altruistes).
1-3 Un outil interconnecté
La description de fonction structure également tous les grands processus RH. Définissant les compétences nécessaires à l’exercice de la fonction, elle sert de fil rouge dans la mise en place des procédures de recrutement, de mobilité, de licenciement – ainsi que dans l’établissement des indicateurs d’évaluation et des besoins en formation. Concrètement, c’est à partir de cette DF que vous pourrez rédiger une offre d’emploi et établir des critères de recrutement.
1-4 Des points d’attention et de recommandation
Les DF sont à l’image de votre organisation : utilisez donc un format, un vocabulaire et des formulations qui correspondent à ses réalités.
N’oubliez pas que les DF ne sont pas uniquement des outils de ressources humaines, mais aussi, et avant tout, des documents pratiques que les travailleur·euse·s doivent pouvoir s’approprier, et qui doivent donc être lisibles ! Cela peut passer par une visualisation graphique, à l’aide d’une mind map par exemple.
- Longueur
Évitez les descriptions de fonction trop longues et les listes interminables de tâches ou de compétences : deux pages suffisent souvent.
Autre option : un format « administratif », et un autre à destination des collègues, « sexy » et joliment mis en page ! Cependant, veillez à fournir à tout le monde la même construction de DF, et à ce que tous les éléments se retrouvent dans les deux présentations !
- Durée de vie
Un des objectifs de la DF est d’assurer une stabilité en donnant une vision globale de la fonction. Ce document ne change donc pas selon les personnes qui entrent ou sont déjà dans la fonction. La DF est relativement fixe puisqu’il s’agit de définir les éléments permanents liés à un poste.
- Fonction propre
La DF reste un outil central de gestion des compétences, mais elle ne doit pas être confondue avec d’autres outils d’organisation du travail ou être utilisée pour ce qu’elle n’est pas.
Elle n’est pas un document fonctionnel pour :
- définir la liste précise des tâches quotidiennes de chaque poste ;
- répartir les tâches entre les collègues ;
- amener de façon détournée un système d'évaluation (si elle est liée à l'évaluation, mieux vaut l'annoncer explicitement que le cacher) ;
- justifier un licenciement.
Rappels et conseils divers :
- Évitez de nommer les gens : dans la DF, on parle de fonctions. Ce sont les personnes qui correspondent au profil nécessaire à la réalisation de l’objectif poursuivi par la structure, et non l’inverse !
- Consultez les personnes concernées : dans la collecte d'informations sur les fonctions, elles sont une source de premier choix. Elles auront souvent tendance à décrire les tâches qu'elles exécutent. Il sera important de réaliser un travail de traduction et de rédaction de la DF.
- Faites relire vos DF par une personne extérieure : si elle comprend ce à quoi correspond le poste, votre formulation est bonne.
- Une DF qui ne reflète pas le travail effectué pourrait provoquer un effet inverse à celui escompté et conduire à une perte de confiance dans les outils proposés par la structure. La DF, dans ce cas, risque d’amplifier les zones éventuellement floues de l’organisation et de devenir une source de démotivation.
- Une DF obsolète qui ne reflète plus la réalité du travail lié à l’exercice du métier ne sera plus l’outil de référence pour demander une formation, évoluer, évaluer, etc. Il convient donc, au moment où l'institution souhaite travailler sur une DF, de prévoir les moyens de révision ou de mise à jour régulière du descriptif, afin qu'il puisse évoluer avec l'institution elle-même.
Pour les petites structures :
La description de fonction n'est pas toujours utile au sein de structures plus petites dans lesquelles, par exemple, deux collègues se partagent la mise en place d’un projet. On lui préfèrera alors une répartition des rôles et des responsabilités.
2° L'entretien individuel
Pour quels types de besoins ?
Les besoins individuels bien entendu, mais également quelques besoins collectifs. En effet, le fait d’interroger chaque travailleur·euse individuellement pourrait faire ressortir des thématiques communes.
C’est quoi ?
Il existe plusieurs types d’entretiens individuels.
Quelle préparation ?
La préparation du questionnaire est cruciale, mais comment rédiger un questionnaire ?
- Demandez-vous, pour chaque question formulée, quelle est l’information que vous pouvez en tirer et ce que vous en ferez.
- Pensez à la manière dont vous traiterez les données reçues.
- Introduisez le questionnaire par quelques explications :
- son caractère confidentiel ou non;
- le cadre dans lequel il s’inscrit;
- la façon dont vous allez l’utiliser;
- les personnes de contact pour toute question utile;
- Etc.
- Doit-il être anonyme ou pas ?
- Les questions seront-elles ouvertes ou fermées ?
L’avantage d’un questionnaire nominatif est de pouvoir rendre l’information plus concrète. En cas d’incertitude sur les réponses, vous pouvez consulter le répondant et mieux cerner les problématiques dont il parle.
Exemples de questions :
- Avez-vous des demandes de formations particulières ?
- Parmi les tâches issues des descriptions de fonction, avec lesquelles vous sentez-vous à l’aise/en difficulté ?
- Quels sont les projets dans lesquels vous souhaitez investir du temps et de quelles nouvelles compétences auriez-vous besoin pour cela ?
- Quelles compétences pourriez-vous partager avec vos collègues ?
- Etc.
- Doit-il être anonyme ou pas ?
- Les questions seront-elles ouvertes ou fermées ?
Pour détecter les besoins en compétences, il y a au moins trois manières de procéder :
1° l’entretien de fonctionnement
2° l'entretien d’évaluation
3° l'entretien de formation
2-1 L'entretien de fonctionnement
Objectifs :
- Examiner comment les activités, les fonctions et les tâches évoluent.
- Voir quelles sont les changements d’organisation qu’il est indiqué de mettre en œuvre.
- Permettre au·à la travailleur·euse :
- de savoir ce que son responsable fonctionnel pense de lui
- de voir où il en est dans le cadre de sa fonction : quelles sont les nouvelles compétences qu’il a acquises ?
Quels sont les problèmes rencontrés ?
Quelles évolutions sont souhaitées de sa part et de la part de la direction ?
Quelles sont les éventuelles formations utiles ? - de discuter de son avenir et de ses perspectives de carrière
- de s’exprimer et d’être entendu dans un espace organisé.
- Permettre au responsable fonctionnel :
- d’avoir une vision sur l’évolution des activités, des fonctions et de l’organisation des équipes
- de mieux connaître son·sa collaborateur·rice et de mieux se faire connaître
- de mieux transmettre ses objectifs
- de rendre la tâche plus efficace, mieux connue, mieux abordée.
Recommandations techniques :
Le·la responsable doit veiller à organiser des entretiens de fonctionnement en respectant les règles suivantes :
- S’assurer que les deux parties ont pris le temps de préparer cet entretien :
- au besoin à l’aide d’un canevas de questions qui seront abordées
- Utiliser la fiche F du carnet de bord avec l'accord de votre employé·e. Ce test permettra à l'employé·e de se positionner par rapport à une liste de thématiques liées directement à son travail. Ce travail peut être fait en équipe ou seul. La fiche F est adapté à chaque fonction, vous pouvez le faire en ligne La synthèse de la fiche peut ensuite être analyser en entretien individuel pour faire émerger les besoins en formation.
- Maîtriser au préalable une méthode pour résoudre les malentendus et les conflits (technique de reformulation par exemple, pour aider le membre du personnel à s’exprimer en évitant de tomber dans une réaction émotionnelle).
- Exemple la méthode DESC
- Débuter l’entretien par le rappel de sa nature, de son objectif et de son déroulement, en évoquant les avantages attendus.
La discussion préliminaire doit être préparée : c’est au terme de celle-ci que le membre du personnel se forgera une idée de ce que va être l’entretien, et de la manière dont va s’y investir son responsable. - Garder à l’esprit l’objectif et le fil conducteur de l’entretien afin de ne pas se laisser dévier; se rappeler que l’entretien n’a pas pour objet de blâmer, de louer ou de calmer, mais d’améliorer la qualité et le rendement du travail professionnel et l’épanouissement que l’on peut y trouver.
- Partir d’une hypothèse positive : le membre du personnel cherche à améliorer son travail et son efficacité.
- Adopter une attitude d’écoute.
Repérer les signes émis par le membre du personnel lorsqu’il désire s’exprimer; à ce moment-là, le laisser exprimer son point de vue sur la question en écoutant ses arguments. - Avant de terminer l’entretien, s’assurer que :
- Conclure l’entretien en récapitulant les accords conclus et en évaluant la manière dont l’entretien s’est déroulé.
Recommandations pratiques :
- Créer un environnement favorable pour les deux parties en présence (salle calme et chaises confortables, pas de position plus avantageuse pour le responsable).
- Consacrer un temps suffisant à l’entretien et s’assurer de ne pas être interrompu.
Les décisions d’actions sont ensuite actées.
2-2 L’entretien d’évolution
L’entretien d’évolution tourne autour de 3 axes : les missions (le travail effectué), les compétences, la motivation.
Objectifs :
- Fixer des objectifs à atteindre pour une période déterminée
- Elaborer un plan d’action pour atteindre ces objectifs
- Evaluer les objectifs et plan d’action de la période écoulée
Il permet aussi d’établir de nouveaux objectifs personnels et professionnels : le·la travailleur·euse a l’occasion lors de l’entretien, de se projeter dans son organisation et de se donner des perspectives.
Pour être efficace, un entretien d'évaluation doit déboucher sur des engagements mutuels sous forme d'objectifs et de moyens. Ces moyens sont dits pédagogiques et non-pédagogiques; il s’agit de co-construire un plan d’action qui permette au travailleur de réaliser les objectifs fixés. Le développement de compétences constitue un moyen et doit être concrétiser par des actions de formation.
Recommandations :
- L’entretien d’évolution est basé sur la volonté mutuelle de prendre du recul sur le travail et de poser les bases concrètes de la collaboration future.
- L’échange a lieu entre le·la travailleur·euse et son responsable direct car il nécessite un climat de collaboration et de confiance. Les évaluations réalisées par des personnes qui ne se connaissent pas et ne collaborent pas au fil de l’année ne pourront pas déboucher sur des actions concrètes. Ce n’est à priori pas une bonne idée d’organiser un système dans lequel le personnel est évalué par un « N+2 », voire un « N+3 ».
- L’évaluation s’inscrit dans un cycle. Il ne s’agit pas d’évaluer le travail d’une personne une fois par an ou tous les 2 ans, mais de co-construire des objectifs et des actions, à suivre ensemble tout au long de l’année. Des entretiens de fonctionnements réguliers, ainsi qu’un entretien à mi-parcours, permettent de faire le point et d’ajuster le plan d’action si nécessaire.
Notre partenaire Competentia a écrit un article sur le sujet :Comment passer d'un entretien individuel à un besoin de formation?
2-3 L’entretien de formation
Objectifs :
- Échanger à propos des souhaits du·de la travailleur·euse par rapport à ses compétences, pour lui·elle-même et pour son institution.
- Préparer éventuellement un entretien d’évaluation.
Recommandations :
- L'entretien de formation se déroule avec le·la référent-formation. Celui·celle-ci est un soutien qui permet de mieux cerner, tant pour le·la travailleur·euse que pour l’organisation, les plus-values liées à l’acquisition de nouvelles compétences.
- Les propos tenus lors d’une rencontre avec le référent-formation doivent rester confidentiels.
- Le cadre de l’entretien doit être rassurant pour le·la travailleur·euse : le référent-formation ne doit pas être perçu comme «l’espion de la direction». Il joue le rôle de conseil, jamais de contrôle. Il n'évalue pas comme pourrait le faire une direction.
- Un écrit tel qu’une note, un formulaire ou une grille permettront de voir les évolutions d'une année à l'autre, les formations suivies, leur impact sur le parcours du·de la travailleur·euse, sa relation avec son public, le reste de l’équipe …
Quelle préparation ?
Un entretien efficace s’appuiera sur des documents concrets et sera préparé par les 2 parties.
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Documents ou cibles de la formation |
Contenu |
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Les métiers dans l’institution |
Organigramme des fonctions, liste des métiers et descriptions de fonction. |
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Les publics cibles |
Par exemple, les personnes moins formées, plus âgées, plus jeunes ou certains métiers en évolution. |
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L’évaluation des formations antérieures |
Si une évaluation systématique des formations est organisée, elle vous informera sur les compétences déjà acquises et encore à développer |
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Les rapports d’entretien de fonctionnement |
Si ces entretiens débouchent sur des actions et des projets de formations, ceux-ci sont à prendre en compte pour déterminer quelles compétences doivent être acquises dans l’institution. |
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Les bilans de compétences |
Le bilan de compétences est un outil, pour le·la travailleur·euse, que lui·elle seul·e peut décider d’utiliser ou non au sein de son association, pour mettre en place des actions d’apprentissage. |
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La veille informelle et continue |
Tout au long de l’année, il se passe des incidents, des réunions, des bruits de couloir, des plaintes, des demandes… Il est utile de mettre en place un système de récolte de l'informel : le noter dans un carnet, mettre une boîte à compétences à disposition de l’ensemble des travailleurs, etc. |
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