L’entretien individuel

Pour quels types de besoins ?

Les besoins individuels bien entendu, mais également quelques besoins collectifs. En effet, le fait d’interroger chaque travailleur·euse individuellement pourrait faire ressortir des thématiques communes.

C’est quoi ?

Il existe plusieurs types d’entretiens individuels.

Quelle préparation ?

La préparation du questionnaire est cruciale, mais comment rédiger un questionnaire ?

• Demandez-vous, pour chaque question formulée, quelle est l’information que vous pouvez en tirer et ce que vous en ferez.
• Pensez à la manière dont vous traiterez les données reçues.
• Introduisez le questionnaire par quelques explications :
• son caractère confidentiel ou non;
• le cadre dans lequel il s’inscrit;
• la façon dont vous allez l’utiliser;
• les personnes de contact pour toute question utile;
• Etc.
• Doit-il être anonyme ou pas ?
• Les questions seront-elles ouvertes ou fermées ?

L’avantage d’un questionnaire nominatif est de pouvoir rendre l’information plus concrète. En cas d’incertitude sur les réponses, vous pouvez consulter le répondant et mieux cerner les problématiques dont il parle.

 Exemples de questions :

• Avez-vous des demandes de formations particulières ?
• Parmi les tâches issues des descriptions de fonction, avec lesquelles vous sentez-vous à l’aise/en difficulté ?
• Quels sont les projets dans lesquels vous souhaitez investir du temps et de quelles nouvelles compétences auriez-vous besoin pour cela ?
• Quelles compétences pourriez-vous partager avec vos collègues ?
• Etc.

• Doit-il être anonyme ou pas ?
• Les questions seront-elles ouvertes ou fermées ?

Pour détecter les besoins en compétences, il y a au moins trois manières de procéder :

1° l’entretien de fonctionnement

2° l'entretien d’évaluation 

3° l'entretien de formation

1° L'entretien de fonctionnement

PDF Construire un entretien de fonctionnement Modèle d'un canevas d'entretien de fonctionnement Fiche F Mes besoins en compétences du Carnet de bord

Objectifs :

• Examiner comment les activités, les fonctions et les tâches évoluent.
• Voir quelles sont les changements d’organisation qu’il est indiqué de mettre en œuvre.
• Permettre au·à la travailleur·euse :
• de savoir ce que son responsable fonctionnel pense de lui
• de voir où il en est dans le cadre de sa fonction : quelles sont les nouvelles compétences qu’il a acquises ?
  Quels sont les problèmes rencontrés ?
  Quelles évolutions sont souhaitées de sa part et de la part de la direction ?
  Quelles sont les éventuelles formations utiles ?
• de discuter de son avenir et de ses perspectives de carrière
• de s’exprimer et d’être entendu dans un espace organisé.
• Permettre au responsable fonctionnel :
• d’avoir une vision sur l’évolution des activités, des fonctions et de l’organisation des équipes
• de mieux connaître son·sa collaborateur·rice et de mieux se faire connaître
• de mieux transmettre ses objectifs
• de rendre la tâche plus efficace, mieux connue, mieux abordée.

Recommandations techniques :

Le·la responsable doit veiller à organiser des entretiens de fonctionnement en respectant les règles suivantes :

• S’assurer que les deux parties ont pris le temps de préparer cet entretien :
  • au besoin à l’aide d’un canevas de questions qui seront abordées
• Utiliser la fiche F du carnet de bord avec l'accord de votre employé·e. Ce test permettra  à l'employé·e de se positionner par rapport à une liste de thématiques liées directement à son travail. Ce travail peut être fait en équipe ou seul. La fiche F est adapté à chaque fonction, vous pouvez le faire en ligne      La synthèse de la fiche peut ensuite être analyser en entretien individuel pour faire émerger les besoins en formation.
• Maîtriser au préalable une méthode pour résoudre les malentendus et les conflits (technique de reformulation par exemple, pour aider le membre du personnel à s’exprimer en évitant de tomber dans une réaction émotionnelle).
  
  • Exemple la méthode DESC
• Débuter l’entretien par le rappel de sa nature, de son objectif et de son déroulement, en évoquant les avantages attendus.
  La discussion préliminaire doit être préparée : c’est au terme de celle-ci que le membre du personnel se forgera une idée de ce que va être l’entretien, et de la manière dont va s’y investir son responsable.
• Garder à l’esprit l’objectif et le fil conducteur de l’entretien afin de ne pas se laisser dévier; se rappeler que l’entretien n’a pas pour objet de blâmer, de louer ou de calmer, mais d’améliorer la qualité et le rendement du travail professionnel et l’épanouissement que l’on peut y trouver.
• Partir d’une hypothèse positive : le membre du personnel cherche à améliorer son travail et son efficacité.
• Adopter une attitude d’écoute.
  Repérer les signes émis par le membre du personnel lorsqu’il désire s’exprimer; à ce moment-là, le laisser exprimer son point de vue sur la question en écoutant ses arguments.
• Avant de terminer l’entretien, s’assurer que :
• Conclure l’entretien en récapitulant les accords conclus et en évaluant la manière dont l’entretien s’est déroulé.

Recommandations pratiques :

• Créer un environnement favorable pour les deux parties en présence (salle calme et chaises confortables, pas de position plus avantageuse pour le responsable).

• Consacrer un temps suffisant à l’entretien et s’assurer de ne pas être interrompu.

Les décisions d’actions sont ensuite actées.

L’entretien d’évaluation tourne autour de 3 axes : les missions (le travail effectué), les compétences, la motivation.

Objectifs : 

• Fixer des objectifs à atteindre pour une période déterminée
• Elaborer un plan d’action pour atteindre ces objectifs
• Evaluer les objectifs et plan d’action de la période écoulée

Il permet aussi d’établir de nouveaux objectifs personnels et professionnels : le·la travailleur·euse a l’occasion lors de l’entretien, de se projeter dans son organisation et de se donner des perspectives.

Pour être efficace, un entretien d'évaluation doit déboucher sur des engagements mutuels sous forme d'objectifs et de moyens. Ces moyens sont dits pédagogiques et non-pédagogiques; il s’agit de co-construire un plan d’action qui permette au travailleur de réaliser les objectifs fixés. Le développement de compétences constitue un moyen et doit être concrétiser par des actions de formation.

Recommandations :

• L’entretien d’évaluation est basé sur la volonté mutuelle de prendre du recul sur le travail et de poser les bases concrètes de la collaboration future.
• L’échange a lieu entre le·la travailleur·euse et son responsable direct car il nécessite un climat de collaboration et de confiance. Les évaluations réalisées par des personnes qui ne se connaissent pas et ne collaborent pas au fil de l’année ne pourront pas déboucher sur des actions concrètes. Ce n’est à priori pas une bonne idée d’organiser un système dans lequel  le personnel est évalué par un « N+2 », voire un « N+3 ».
• L’évaluation s’inscrit dans un cycle. Il ne s’agit pas d’évaluer le travail d’une personne une fois par an ou tous les 2 ans, mais de co-construire des objectifs et des actions, à suivre ensemble tout au long de l’année. Des entretiens de fonctionnements réguliers, ainsi qu’un entretien à mi-parcours, permettent de faire le point et d’ajuster le plan d’action si nécessaire.

Notre partenaire Competentia a écrit un article sur le sujet :Comment passer d'un entretien individuel à un besoin de formation?

Pour aller plus loin et découvrir nos outils sur l'entretien d'évaluation.

3° L’entretien de formation

Objectifs : 

• Échanger à propos des souhaits du·de la travailleur·euse par rapport à ses compétences, pour lui·elle-même et pour son institution.
• Préparer éventuellement un entretien d’évaluation.

Recommandations :

• L'entretien de formation se déroule avec le·la référent-formation. Celui·celle-ci est un soutien qui permet de mieux cerner, tant pour le·la travailleur·euse que pour l’organisation, les plus-values liées à l’acquisition de nouvelles compétences.
• Les propos tenus lors d’une rencontre avec le référent-formation doivent rester confidentiels.
• Le cadre de l’entretien doit être rassurant pour le·la travailleur·euse : le référent-formation ne doit pas être perçu comme «l’espion de la direction». Il joue le rôle de conseil, jamais de contrôle. Il n'évalue pas comme pourrait le faire une direction.
• Un écrit tel qu’une note, un formulaire ou une grille permettront de voir les évolutions d'une année à l'autre, les formations suivies, leur impact sur le parcours du·de la travailleur·euse, sa relation avec son public, le reste de l’équipe …

Quelle préparation ?

Un entretien efficace s’appuiera sur des documents concrets et sera préparé par les 2 parties.

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